EL PODER CAMBIA TU MENTE, Y ESO NO SIEMPRE ES ALGO BUENO.

Experimentar el poder cambia la forma en que piensas, percibes y te relacionas.

“[Crea] una distancia psicológica entre la persona poderosa y todo lo demás”, dice Batia Wiesenfeld, profesora de gestión en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York.

Verás este hecho manifestado de muchas formas. Las personas influyentes piensan (y hablan) de manera más abstracta que sus compañeros menos poderosos. También son más optimistas y menos sensibles al riesgo, porque cuando piensan en algo a largo plazo, tienden a considerarlo en términos de conveniencia más que de viabilidad. Esto significa que, a veces, ponen demasiado énfasis en el resultado, en lugar de lo que necesitan hacer ellos o su equipo para llegar a la meta. Son más propensos a desarrollar una “mentalidad del acceso directo” que puede conducir a muchos problemas en el futuro.

Poder y los dos tipos de pensamiento.

La literatura científica define el poder como un “control asimétrico de los recursos”. Cuando los investigadores estudian los efectos del poder, lo hacen de una o dos maneras: sensibilizando a las personas para que se sientan poderosas (por ejemplo, pidiéndoles que recuerden una situación en la que sintieron el control), o comparando realmente a los participantes de los correspondientes estudios que tienen más poder en el mundo real con aquellos que no lo hacen, como ejecutivos con otros empleados a su cargo.

El poder es dinámico y relativo  a su manera. Puedes sentirte poderoso cuando diriges una reunión de equipo, pero impotente cuando estás discutiendo algo con el CEO. El estado psicológico que el poder crea es un concepto de lo que la ciencia cognitiva llama “niveles de interpretación”.

Normalmente, se habla en términos de interpretación “alta” versus “baja”. El primero es la visión de alto nivel y de gran visión, mientras que el segundo es el concreto, el detallado, el cómo. Los líderes exitosos deberían poder cambiar entre los dos, así como establecer conexiones entre ellos. No es suficiente para ellos recitar su visión, deben ser capaces de ilustrar por qué es esencial lograr esa visión, explicar cómo va a suceder y estar dispuestos a resolver el problema de la ejecución cuando sus equipos necesitan orientación.

Pero la ciencia del cerebro sugiere que hacer este cambio puede ser una lucha. Como detalla el psicólogo de la Universidad de Oregón Elliot Berkman en el libro ‘NeuroLiderazgo’, hay diferentes sistemas cerebrales para evaluar “por qué” y “cómo” cuando se trata de objetivos. Las áreas de por qué se relacionan con el pensamiento abstracto, la mentalización y las inferencias sobre las intenciones. El cómo se conecta con acciones concretas, ejecución y control del motor. Cuando uno está activado, el otro pasa a modo de espera.

La trampa de poder para los líderes.

Entonces, ¿qué tiene esto que ver con el poder? Aquí está el tema: muchos líderes caen en la trampa de quedar atrapados en la visión general, así como en el resultado.

Esto puede llevarlos a tomar decisiones éticamente dudosas sin pensar en las consecuencias. Del mismo modo, este tipo de pensamiento también puede presentar riesgos comerciales problemáticos. Digamos que un CEO es particularmente apasionado por una iniciativa específica: si no piensa (y articula) los detalles tácticos, entonces hay una mayor probabilidad de que se estrelle en el intento.

Wiesenfeld señala que mantenerse en un modo de alta interpretación le permite a uno vender de cara al mundo con una visión fraudulenta, hasta que nos topemos con el mundo real y explotemos.

Para una historia de ejemplo, tenemos a Elizabeth Holmes de Theranos, quien se centró en el crecimiento masivo y la escala sin tener en cuenta la eficacia del producto. Este enfoque finalmente contribuyó a la caída de la compañía y puso en riesgo la salud de muchos de sus usuarios.

Cómo usar los dos tipos de pensamiento de manera efectiva.

No está mal utilizar el pensamiento de alta interpretación, pero para ser un líder eficaz, debe reconocer cuándo usarlo y cuándo cambiar de marcha.

Por ejemplo, si estás hablando con tu equipo, toma el enfoque de baja interpretación. Vé más allá del ‘gran plan’, invítalos a hablar acerca del enfoque, y luego trabajad en los detalles juntos. Para ayudar a tus empleados a no perderse en los detalles, asegúrate de terminar reforzando la forma en que esos detalles se conectan con la visión más amplia. Si estás hablando con tu gerente (o el gerente del gerente), conecta lo que sea que estés haciendo con el porqué, los objetivos más amplios del trimestre, el año y la misión de la organización. Y si estás hablando con el siguiente nivel, necesitas conducir una discusión semi detallada para que sepan en que puntos están de acuerdo o cuáles rechazan.

No se puede evitar lo que dice la ciencia: el solo hecho de que seas un líder, o que tu jefe sea uno, va a cambiar la forma en que piensas y percibes las cosas. Pero si sabes lo que el poder naturalmente le hace a las personas, puedes aprovecharlo al máximo.

Después de todo, un gran poder viene con una gran responsabilidad de la mano.

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septiembre 2, 2018

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